滑雪赛道火热，但滑雪场赚钱更难了

界面新闻记者 | 张蕊
界面新闻编辑 | 任雪松

雪道上是热闹的，但滑雪场的账本是冷静的。

滑雪运动的热潮，随着新雪季的到来再次升温。国家体育总局发布的《中国冰雪经济发展报告(2025)》显示，2025—2026冰雪季首月，全国滑雪场累计接待客流量为0.35亿人次，同比增长10%，消费额达363.5亿元，同比增长6%，其中入境客流量达19万人次，同比增长66%。据中国旅游研究院预测，2025-2026年冬季，我国冰雪旅游休闲收入有望突破4500亿元。

然而，喧嚣之下，滑雪场经营者们盘算的远不止眼前的热闹。客流量的数字固然喜人，但它如何转化为实实在在的、能够支撑庞大设施持续运转的利润，是另一个更为复杂的课题。

滑雪场流量降了

滑雪场产业正站在结构调整的十字路口。根据国家体育总局冬季运动管理中心的数据，截至2024年底，全国滑雪场地为914个，相比前一年减少了21个。这个细微的负增长信号，被淹没在客流与消费总额的快速增长中，却精准地指向了行业内部日益加剧的竞争与洗牌。尤其是在传统优势区域，雪场经营者们对竞争的感受更为直接。

滑雪爱好者阿金对此有直观的体会，他向界面新闻分享：“前两年在节假日去滑雪，经常约不到教练，但是最近随时去现场都有不少待选教练”他敏锐地察觉到，“尤其是今年这个雪季，我明显感觉到北京、河北的好几个雪场，比前几年同期的人数少多了。”这种局部的“冷热不均”提示着，客流正在被更多新老玩家分流。

其中重要的分流力量来自室内滑雪场。近年来，凭借其不受气候限制、距离城区近的便利性，室内雪场为消费者显著节省了长途交通与异地住宿的成本。相对实惠的价格与便捷的抵达方式，吸引了大量以体验和短期练习为目的的初学者及家庭客群。随着华东、华南等地室内雪场陆续建成，这部分客源分流效应愈发明显。

根据国家体育总局冬季运动管理中心发布的报告，截至2025年4月，国内正常营业的滑雪场中，室外滑雪场有 786 个，相比上个冰雪季减少了 17 个，降幅为 2.1%；而室内滑雪场（真雪）有 79 个，相比上个冰雪季增长了 20 个，增幅为33.9%。

与此同时，滑雪产业重资产、长周期的投入属性并未改变。一个设施完善的大型雪场从开发建设到硬件配置，再到每年的雪道维护与服务配套，年均运营成本往往以亿元计。然而，其核心营业窗口却受制于自然条件，黄金运营期通常只有三到五个月。过去行业中“一季养三季”模式较为常见，即依靠冬季收入支撑全年成本。在当下市场环境中，这条路正变得越发崎岖。

更让经营者们感到压力的是，“旺丁不旺财”成为行业普遍困境：高涨的客流似乎并未高效转化为雪场的核心收入。

这背后是滑雪消费链条的价值分流。对于消费者而言，滑雪是一项综合性消费，但其开支的大头往往发生在雪场之外：自行购买或租赁专业装备、聘请私人教练以及产生的往返交通与住宿费用。这些高附加值环节的收益，多流向装备商、独立教练及周边服务商。阿金的消费结构具有代表性，他坦言，自己最大的开销是私人教练费和购置雪板，而这些消费全都不通过雪场，“在雪场的花费，其实就是雪票、住宿和吃饭。”这种消费外溢现象普遍存在，使雪场更像是提供了一个昂贵的“舞台”，而舞台上最赚钱的“演出”收益却不由自己独占。

为了吸引并留住客人，雪场往往还需要在雪票价格上做出让步。近年来各地政府为推广冰雪运动而发放的消费券，虽刺激了市场总需求，也间接强化了价格竞争。阿金观察到，以崇礼云顶滑雪场为例，今年其两天两夜的“住滑”套餐价格较去年同期下降了约100元。当门票收入增长乏力，而住宿、餐饮等二次消费的开发又面临同质化竞争时，雪场传统的盈利模式便显得脆弱。

北京渔阳国际滑雪场的教练万宇从客群结构的角度印证了这种困境，他向界面新闻提到，目前八成客户为初学者，其消费目标大多止于“能独立滑行”的初阶体验，仅有约半数会进一步转化为愿意持续投入的滑雪爱好者。这意味着，雪场需要持续投入资源去服务庞大的入门客群，但从中获得的长期价值回报却存在不确定性。

全时经营探索

过去十几年间，不少大型滑雪度假区尝试通过“以地养雪”的模式来平衡资金，即利用滑雪概念提升周边土地价值，通过房地产开发获得的利润来反哺前期投入巨大且回收周期长的滑雪业务。然而，随着房地产行业进入深度调整期，这条路径已基本行不通。

2025年8月，万科将其旗下包括最优质资产松花湖滑雪场在内的6个室外滑雪度假区出售给香港中旅，这一事件被市场广泛视为“以地养雪”模式难以为继的具体体现。报告显示，投资额高达400亿元的松花湖项目作为万科最优质的冰雪资产，年营收仅在2-3亿元规模，难以独立支撑其可持续发展。

当外部输血路径受阻，一场向内挖掘潜力的自我革新在行业内铺开：从依赖短暂雪季的“一季养三季”，转向主动创造价值的“四季运营”。经营者们开始系统性地重构山地空间与时间的价值，让缆车、雪道和度假设施在全年都能产生收益。

在此基础上，滑雪场四季运营的探索呈现出鲜明的地域特色与创新路径。在北方传统雪区，核心策略在于“空间功能的重构”与“区域协同共生”。例如，北京渔阳国际滑雪场夏季变身为高尔夫球场；吉林松花湖度假区将雪道改为露营地和跑山赛道，2024年夏季接待游客32万人次；河北崇礼则依托冬奥遗产，成功打造为夏季避暑户外目的地，2024年夏季接待游客超400万人次。在天然雪资源稀缺的南方，四季运营从项目诞生之初便是底层逻辑，表现为对人工环境与业态融合的深度依赖。例如，江苏的宝华山滑雪场在规划中便明确了“四季运营”蓝图，计划在非雪季将场地改造为滑水、滑草等多功能运动公园。

不过，四季运营绝非简单的“加法”。它意味着场地维护、设备转换、人员调配及市场营销等成本贯穿全年，对管理者的精细化运营能力提出了更高要求。如何确保新增业态的营收能切实覆盖新增成本并贡献利润，是这场转型成功与否的关键考核。四季运营的探索，本质上是滑雪场从“靠天吃饭”的资源依赖型经营者，向“全时经营”的综合服务商转型的一场深度考验。

如何降低人力成本？

在努力开拓收入端的同时，滑雪场也在成本端——特别是占比较大的人力成本上——进行着精密的调整与博弈。

面对显著季节性波动，维持大规模全职教练团队意味着淡季要承受巨大的人力成本压力。因此，构建一个弹性化、多元化的用工体系成为行业普遍选择，其核心在于将固定成本转化为与业务量挂钩的可变成本。

以北京渔阳滑雪场为例，其教练团队呈现出“核心全职+广泛兼职”的典型结构。教练万宇透露，目前全职与兼职教练的比例大约为1:6。全职教练在夏季可转为度假区内高尔夫球场的球童，实现人力资源的全年调配与成本分摊。而占多数的兼职教练，则主要来自两种渠道：一是与专业教练公司合作外包，二是通过“校企合作”引入体育院校的实习学生。

渔阳滑雪场在用工模式上的探索有过反复。据万宇介绍，雪场在2023和2024年曾尝试放弃外包，全部自主招聘教练，但“可能是收益效果不如意”，于2025年又恢复了大规模的外包合作。在这种模式下，教练收入高度依赖教学提成，通常能获得课程费用的30%，其余70%则由雪场与外包公司分成。这一安排显著降低了雪场在无客源时的固定人力支出。